洋餐饮品牌集体"抱大腿"。
在星巴克将中国业务 60% 的股权卖给本土投资者后不久，汉堡王中国也找到了自己的"新掌舵人"。 结合此前麦当劳出售中国区控制权，不难看出，外资餐饮在中国的生意经彻底变了 …
在星巴克将中国业务 60% 的股权卖给本土投资者后不久，汉堡王中国也找到了自己的"新掌舵人"。
11 月 10 日，RBI 集团（汉堡王、Tim Hortons、Popeyes 的母公司）与 CPE 源峰宣布，将成立汉堡王中国的合资公司。CPE 源峰将持有约 83% 的股权，RBI 只保留象征性的 17%，交易预计在明年初完成。
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2005 年，汉堡王带着"火烤汉堡"闪亮登场，曾让人眼前一亮。可惜扩张速度一直不快，口碑和关注度也没能赶超竞争对手，长时间处在"没人骂，也没人夸"的尴尬境地。
今年初，RBI 觉得"实在扛不住了"，决定亲自接管汉堡王中国的业务，并开始寻觅新的"联姻对象"。结合此前麦当劳出售中国区控制权，不难看出，外资餐饮在中国，纷纷开启了 "本土合伙人招募计划"。
汉堡王中国"卖身"：从"慢热王"到"重启模式"
2005 年，汉堡王它带着"全球第二大汉堡巨头"的光环登陆中国，首店选在上海静安寺的小洋楼，装修洋气、调性高级，气场拉满。那时候它的想法很简单——要和麦当劳、肯德基不一样。于是坚持直营、不搞加盟，菜单照搬美国版，价格还比别人贵几块钱。听起来挺有格调，但问题是，当年的中国消费者还没准备好为"火烤味"汉堡多掏钱。
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七年过去，汉堡王在全国只开出 52 家店，连肯德基一个季度的开店数都比不过。麦肯两家早已在全国铺开门店，它还在犹豫怎么入局。
终于，汉堡王意识到，问题不在产品，而在它根本没学会怎么跟中国市场打交道。2012 年，母公司 RBI 干脆放手，把中国业务打包交给土耳其的特许经营商 TFI，自己退居幕后。
TFI 接手后，路线来了个大转弯。上一任太慢，那我就跑快点。短短几年，靠加盟模式把门店从五十多家干到一千五百家，看上去风风火火。但速度一旦失控，麻烦也随之而来。
加盟门槛低，管理跟不上，供应链和品控全线吃紧，有门店被爆出用过期食材，店面环境参差不齐。更糟的是，TFI 对中国市场几乎一无所知。
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年轻人玩"疯狂星期四"，麦当劳、肯德基火速跟进，汉堡王却一点反应都没有；
大家都在卷国潮联名、推情绪价值，它还在卖"美国经典"；
小红书、抖音的流量打法，它更是一头雾水。结果品牌越来越边缘化，消费者越来越冷淡。
门店数量从 1500 家回落到 1300 家，同店销售额连年下滑，加盟商叫苦连天。2024 年初，RBI 终于忍无可忍，掏出 1.58 亿美元收回全部股权，TFI 的中国梦就此终止。
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这一次，RBI 没再找海外接盘方，而是选择自己亲自"代管"。
八个月里，它先做了一轮"体检"，关掉近两百家低效门店，把资源收回到一二线城市核心商圈，同时重组管理层。这次的新班底是清一色的中国高管：
副首席执行官陈玟瑞是百胜系老将，首席变革官薛冰担曾是麦当劳中国的新增长营销副总裁。
换句话说，这次是真正懂中国市场的人来带队。新团队没有急着推新品，而是先打地基——抓运营、理供应链、改服务体验。
事实证明，节奏慢一点，路子才走得稳。
到了 2025 年第三季度，汉堡王中国同店销售额反弹 10.5%，用更少的门店赚了更多的钱，品牌状态明显回暖。
这波反弹也让投资方吃了定心丸。CPE 源峰带着 25 亿元（约 3.5 亿美元）真金白银入场，不仅拿下汉堡王未来 20 年的独家开发权，还带来一整套连锁消费品牌的实战经验。说白了，就是"本土资本 + 本土团队"，要让汉堡王重新长出"中国味儿"。
双方计划将汉堡王在中国市场的门店规模从目前的约 1250 家，拓展至 2035 年的 4000 家以上。从高调入场，到迷失方向，再到重新上路，汉堡王在中国折腾了整整二十年。这次，它终于决定脚踏实地地来一场"真回归"。
能不能翻盘？没人敢打包票。但至少现在，它开始认真了。
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资本下场，汉堡王迎来"中国老师傅"
能拿下汉堡王中国 83% 的控股权，还让母公司 RBI 心甘情愿退居"小股东"位置，CPE 源峰显然不是普通的"金主爸爸"，而是隐藏在资本市场里的"消费赛道操盘手"。这家机构一向低调，却几乎参与了中国消费升级的每一个重要节点。
先看它的"家底"。CPE 源峰的前身是中信产业基金，成立于 2008 年，最大股东是中信证券（持股 35%）。如今管理资产规模超过 1500 亿元人民币，投过 300 多家企业，其中光消费服务领域的投资就超过 100 亿元。
名字也许不如红杉、高瓴那么响亮，但你一定听过它投的公司——蜜雪冰城、泡泡玛特、宁德时代、老铺黄金，还有雍禾植发、丝域养发、美丽田园 …… 从吃喝到美容再到健康，几乎覆盖了中国人的"衣食住行美"全场景。
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但让 CPE 源峰真正与众不同的，不是它投的多，而是它"管得深"。它不是那种投完就走的财务投资者，而是"亲自下场"的操盘型资本。它的投资逻辑非常清晰：要么不投，投了就要深度参与企业运营。从战略规划到管理搭建，从供应链到营销打法，它都要插手。
"我们不做单纯的财务投资者"，CPE 源峰董事总经理毛卫的表态透露出其核心逻辑。投了美丽田园，他们上手帮忙搞数字化；投了雍禾植发，又带着一起梳理连锁管理体系。可以预见，这一整套"投后赋能"套路，大概率也要在汉堡王中国上演。
所以说，CPE 源峰不是简单地撒钱，而是连同一整套"方法论"和"后台支持系统"一块打包送上，让企业不仅拿到钱，还能共同成长。
更重要的是，CPE 源峰在中国市场深耕 17 年，积累的"本土资源网"非常硬核。连锁餐饮最关键的三个要素——选址、供应链、政策对接，它都有资源。
商业地产要拿好铺，CPE 源峰能直接对接万达、华润、龙湖等巨头；供应链要降本增效，它有丰富的餐饮投资经验和集中采购能力；数字化营销要起量，它能帮品牌打通美团、饿了么、小红书等生态。过去汉堡王在这些方面不成体系，如今终于有了真正懂市场、懂打法的队友。
其实，CPE 源峰并不是第一个在外资餐饮品牌上"反向收购"的中国资本玩家。前面已经有成功范本，刚刚收购星巴克中国的博裕投资，也是其中的"大神级选手"。
截至目前，博裕资本公开的投资事件就有 150 多起，几乎把中国优质赛道都踩了个遍。老牌巨头里有海天味业、美的；新能源阵营有宁德时代、极氪；互联网娱乐领域还有爱奇艺、快手。5 月他们还豪掷上百亿，通过关联方收购北京 SKP 商场约 42%-45% 的股权。
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而这些本土资本的共同点也挺明显：钱够多、资源够硬，更关键的是——他们太懂中国市场的"门道"了。相比外资品牌那种自带流程的"标准化运营"，这些中国资本更知道怎么和消费者聊天、怎么打内容仗、怎么在效率上卷出花。
CPE 源峰这次接手汉堡王中国，不只是一次投资，更像是一场"品牌再造实验"。如果顺利，汉堡王的故事或许会像当年的麦当劳中国一样，从"外来品牌"变成"本土明星"。
外资品牌在中国：单打独斗不够，合伙才靠谱
汉堡王和星巴克的相继"卖身"，其实是外资餐饮在中国玩法彻底变了的一个信号——从过去的"我带品牌来，你照着干"，变成了"我出品牌，你出资本、资源和运营，咱们合伙赚钱"。这种模式的变化，折射出中国市场的几个大趋势。
首先，中国消费市场越来越难搞，外资自己玩不转了。过去靠品牌光环就能吸引消费者，但现在年轻人不仅认品牌，更看重本土化的产品和营销方式，以及数字化体验。口味、内容、服务都要跟上节奏，否则消费者不会买账。汉堡王在过去的十几年里尝试过的各种打法，从直营到加盟，从标准化菜单到略微本土化的调整，反复试错，但始终没能形成稳定的增长。TFI 时代的问题本质上就是缺乏对中国市场的理解，而 RBI 又离得太远，导致品牌长期处于被动状态。
其次，本土资本的角色发生了质变。过去，中国资本是外资的跟随者，现在已经成长为"懂资本、懂运营、懂本土"的全能玩家。他们不仅能提供资金，更能带来落地执行力和资源整合能力。无论是供应链优化、数字化运营，还是门店扩张、市场活动策划，本土资本都有实打实的经验和网络。相比外资总部的远程指挥，这种能力更接地气，也更能适应快速变化的市场。
另外，这些品牌已经证明，单打独斗的外资模式很难在中国快速扩张。
百胜中国在引入本土资本后，门店数超过 1 万家，市值表现甚至超过母公司；麦当劳中国交给中信资本和凯雷后，扩张速度翻倍，单店效益稳步提升。而那些坚持全资模式的品牌，要么扩张缓慢，要么最终被迫退出市场。如今，外资更倾向于保留品牌和特许权，把控股权交给懂中国的本土资本，一边躺着收使用费，一边让品牌在本地市场活得更好。
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对整个外资餐饮行业而言，汉堡王和星巴克的"卖身"，不是终点，而是新起点。
未来，中国市场的主角不再是"纯外资品牌"，而是"外资品牌 + 本土资本 + 本土运营"的组合拳。谁能找到靠谱的中国合伙人，谁就能在全球最大的消费市场里占得先机。
归根结底，在中国做生意，从来不是"你有什么"，而是"你懂什么"。汉堡王用 20 年才明白这个道理，其他外资品牌，再不学就晚了。
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